流程最大的敌人，很多时候可能是老板

今天这话题可能有点倒反天罡了，但是近期了解下来尤其是中小企业，确实这类问题比较典型。

一家互联网公司规模从几十人扩张到几百人，创始人发现管不过来了——以前喊一嗓子就能推进的事，现在没人响应；以前大家心照不宣的默契，现在变成扯皮和推诿。于是，他痛定思痛，决定引入流程。

请了咨询公司，梳理了业务链条，画了各种流程图，上了OA系统。采购要审批，报销要审批，请假要审批，发版要审批……一切看起来很规范。

但很快，员工们发现了一个诀窍：凡是卡住的流程，只要截图发给老板，老板在微信上回一个同意，流程就能继续走。

于是，所有人都学会了这一招。流程变成了先走一遍系统，不行就找老板。而老板每天要回复几十个同意，忙得不亦乐乎。

最讽刺的是，这位老板一边抱怨自己太忙、被琐事缠身，一边又拒绝授权，认为流程可以走，但最终的决定权必须在我手里。

几乎每家公司都有一个通病：

制度是给员工定的，老板是用来破例的。

流程规定报销要附明细、采购要走三家比价、立项要按层级审批，

结果老板一句话：

这个项目比较特殊，不用走流程，先干再说。

这个人我信得过，直接特批。

事情很急，流程后面补一下就行。

一次破例，是效率；

十次破例，就是破坏规则。

员工慢慢会形成认知：

流程是走形式，老板开口才是真规则。

谁还会认真按制度办事？

流程再完美，也只是摆在文件夹里的一纸空文。

很多老板习惯凭经验、凭感觉做决策：

临时加项目、临时改方案、临时定预算、临时调组织架构。

流程刚梳理完，架构刚定好，制度刚发布，

老板一句调整，全部推倒重来。

流程最怕的不是复杂，而是不稳定。

今天一套标准，明天一个想法；

上午定规则，下午就变更。

久而久之，流程团队不敢认真做，业务部门不愿认真守，

反正做得再规范，抵不过老板一句临时决定。

一.为什么老板容易成为流程的敌人？

原因并不复杂，甚至可以归结为三个字：不信任。

很多老板骨子里不相信流程能替自己把关。他们觉得流程是死的，人是活的，万一流程有漏洞怎么办？万一底下的人钻空子怎么办？万一出了问题，最后还是我兜底？

这种不信任，往好里说是责任心强，往坏里说，是控制欲过剩。

但更隐蔽的一个原因，是很多老板混淆了创业阶段和成熟阶段的管理方式。

创业初期，公司小、人少、业务简单，老板一个人说了算，效率最高。那时候不需要流程，因为老板就是最大的流程——所有信息汇集到他这里，所有决策由他做出。

但随着公司发展，人数增加，业务复杂，这种人治模式就会逐渐失灵。老板一个人处理不了那么多信息，也做不了那么多决策。这时候需要流程来分担决策压力，需要授权来解放老板的时间。

遗憾的是，很多老板的身体进入了成熟期，但管理思维还停留在创业期。

他们一边抱怨自己太忙、没有时间思考战略，一边又不肯把决策权交出去。他们一边说你们要按流程办事，一边又随时用自己的老板权限绕过流程。

久而久之，员工们就学会了：流程是给普通人走的，老板是流程之外的特权通道。而真正的效率，恰恰死在了这个特权通道上。

二.老板破坏流程的典型表现

第一种叫特权式插队。

某个项目需要经过评审才能上线，但老板觉得这个客户很重要，先做了再说。

某个岗位需要经过三轮面试，但老板觉得这个人我看着不错，明天就来上班吧。每一次插队，都在告诉员工：流程是可以被打破的，只要你足够特殊。

第二种叫事后追责式审批。

流程设计的时候，每个节点都有审批权限。但老板往往在最后一步才认真看，前面的审批都形同虚设。更可怕的是，一旦出了问题，老板会说：这个事不是已经走完流程了吗？谁批的？——仿佛流程的存在，不是为了把关，而是为了出事时有地方甩锅。

第三种叫经验主义干扰。

流程里明明规定了某个问题的处理方式，但老板凭自己过去的经验，觉得不应该这样。于是直接推翻流程的结论，用自己的判断代替。如果每次都正确，倒也没什么。问题是，老板的经验未必适用于所有场景，而且这种行为会彻底瓦解流程的权威性——既然老板随时可以推翻，那前面的所有环节还有什么意义？

三.难道老板不应该拥有最终决策权吗？

当然应该。但最终决策权不等于随时插手权。

一个好的流程设计，应该做到三件事：

1、把常规决策和例外决策分开。

绝大多数日常事务，完全可以按照流程自动流转，不需要老板过目。只有那些超出预算、超出权限、超出常规的例外事件，才需要上升到老板层面。

2、流程必须有闭环。

不仅仅是走完审批，还要有执行、检查、反馈、改进的环节。很多公司只有审批流，没有业务流，流程变成领导画圈，这才是最大的浪费。

3、老板自己也要遵守流程。

这不是说老板不能有特权，而是说老板的特权行为本身也应该被纳入流程管理——比如，老板绕过流程的决定，必须在系统里留下记录，并且事后要接受复盘。

坦白说，能做到这三点的老板，少之又少。

其实很多的老板也知道流程重要，授权重要。但每当老板放手一次，底下就出一次幺蛾子。然后老板又收回了下放的权力。

但再换个角度来看有没有想过出幺蛾子恰恰说明流程或者人需要优化，而不是授权本身有问题？

老板们不是不想放权，而是不敢放权，或者说——没有耐心忍受放权带来的短期混乱。

但问题是，如果永远不放权，永远不忍受那个混乱期，那么组织就永远无法成长。老板永远是那个最忙、最累、最不可替代的人。

这不是管理，这是透支。

四.总结

最后，回到那句流程最大的敌人很多时候可能是老板。

这句话并不是在指责老板，而是在揭示一个真相：流程管理的本质，其实是老板的自我管理。

流程是用来约束所有人的，包括那个制定流程的人。如果制度的制定者自己都不尊重制度，那制度就注定形同虚设。

好的流程，让平凡的人做出不平凡的贡献；而好的老板，懂得用流程来成就团队，而不是用自己去替代流程。

流程不是限制效率，是把经验变成可复制的管理底盘

真正的管理，是用流程代替个人意志，用体系支撑企业增长

企业小的时候，靠老板一个人扛； 企业做大了，必须靠流程体系扛。

成就企业的也不是个人能力，而是人人敬畏的流程体系。