案例分享 — 天地科技股份有限公司

企业简介

煤炭科学研究总院常州自动化研究院的前身为煤炭工业部煤炭科学研究院自动化研究所，于1965年成立。

1999年，按照国家事业单位转制政策的精神，常州自动化研究所成功转制，成为国务院国有资产监督管理委员会直属科研型企业。

2000年，由煤炭科学研究总院发起成立了天地科技股份有限公司，于2002年5月在上海证券交易所成功上市，股票名称为天地科技，代码为600582。

天地（常州）正处于迈步发展的重要时期，基于整体的数字化转型规划及公司十四五规划的战略目标，面对竞争愈发激烈的市场环境，需快速建立一套面向客户需求并能敏捷响应的流程体系，支撑公司战略目标的高效落地。

目前已初步梳理出三级业务流程框架键盘图，但未进一步梳理具有明确接口关系的流程视图和架构卡等，未进一步梳理各业务域末端流程图及相关表单、制度、指导书等流程必要的相关规则文件。

在数字化转型的趋势下，IPD、LTC（含MTL+MCR）、ISC等重点业务域急需进一步进行系统、科学、深度的流程管理，整体拉通流程、组织，构建面向市场、面向客户的业务能力和协作模式，为后续数字化转型提供输入。

面临挑战

流程碎片化，各业务流程之间存在断点，未能形成面向客户、接口明确、边界清晰、输入输出规范的端到端流程体系，导致部分工作无法有序、高效地开展。
流程未能依据业务流程框架进行标准化的有效管理，存在野蛮生长的风险。缺乏流程管理机制，缺乏统一的标准、规范和管理平台，各业务领域的流程需求相互独立，各业务领域的流程文件（如上下游、步骤、角色、输入、输出、关键控制点等）不规范不统一，版本迭代不明确。
各业务领域的各级管理者对流程缺乏一致的理解，未能认知到流程体系建设的业务价值，参与意愿不足；流程各级责任人缺失，懂流程、懂流程管理等专业技能的人才缺失，整体管理难度较大。
部分流程活动角色重叠或缺失，职责不明确；缺乏必要的模板、操作指导书、行为规范、检查表等支持文件，造成执行效率低下，风险无法有效把控。
无操作界面友好、功能齐全的集流程的设计、发布、管理及资产沉淀于一体的流程管理软件，无法有效的形成流程资产集中管理，对业务工作指导意义缺失。
无可监控分析流程执行效率的可视化软件，难以跟踪和识别流程中的堵点，无法敏捷、明确的分析流程痛点及可优化性。

实施流程

1
业务洞察需求调研

咨询线：流程研究院顾问老师进场，进行企业现状分析及洞察调研，并对营销业务现状展开调研和梳理。

培训线：组织流程管理基础赋能培训主要包括：包括企业管理的本质（业内专家级）、流程管理的逻辑（业内专家级）、流程的分类分级标准（资深顾问级）、流程文件的编制及管理规范（高级顾问级）、流程绩效（资深顾问级）、流程梳理及优化方法等一些概念相关内容进行前期导入，统一流程认知和语言，从而营造良好的项目建设和沟通环境。

IT线：环境准备、IT实施需求评审。

2
高阶方案设计输出

咨询线：流程研究院顾问老师输出流程高阶设计方案设计，借鉴标杆企业的流程变革最佳实践及数字化建设经验，结合企业现状调研分析，设计符合天地（常州）实际业务模式的流程建设规划蓝图，输出流程GPMS体系方案，包含流程架构、流程管理组织、流程责任主体、流程统一方法论的相关规范和制度，输出各域流程架构L1-L3方案、营销域流程建设方案。

培训线：流程管理方法论引入宣贯、配套落地的IT工具培训。

IT线：部署BPA流程资产管理工具，构建流程规划、建设、推行、运营等统一管理。实现从流程战略、规划与建设、发布及运营全生命周期规范化管理。

3
设计方案落地开发

咨询线：建立适合天地（常州）的流程全生命周期管理体系，含流程战略目标、流程管理的流程（流程规划与设计、流程建设、流程发布、流程推广、流程监控与审计、流程持续优化）、流程管理组织等，完成GPMS流程L1-L6相关内容开发，包括完整流程架构（L1-L6）、流程图、流程管理相关制度及完整的可执行级流程支撑文件等；完成LTC（含MTL+MCR）端到端流程设计与开发、制定适配LTC流程运作的组织规划建议、建立LTC（含MTL+MCR）流程绩效体系等

培训线：以营销域流程为试点，借鉴优秀标杆的实践经验，结合天地（常州）业务特点和发展战略目标，全面梳理营销业务流程，构建规范化的营销管理体系，实现营销域核心业务的端到端管理。

IT线：构建BPI流程绩效分析软件平台，实现对业务系统审批流执行效率的监控分析，从流程、节点、部门、人员、时间等维度，对办结、退回、耗时等情况进行多维监控、分析并可视化展示。有效反映审批流运行堵点，为流程优化提供数据支撑。

4
试点运行

由天地（常州）执行，项目组配合辅导，进行试运行计划、试运行推广，在项目实施的全过程进行持续的知识和技能转移，确保天地（常州）具备自我流程管理运营的能力。

5
持续流程运营

由天地（常州）主导，项目组配合辅导，咨询顾问提供6个月流程陪跑服务，夯实流程根基和土壤，关注和督促流程管理持续化运营

系统界面截图

价值体现

营造企业开放的流程文化氛围

通过培训、宣传等方式，转变各级管理者的意识，让业务流程的使用者主动提需求，积极参与项目的建设，实现内外目标一致。同时营造“核心业务流程化，流程管理规则化，规则运行数字化”的流程建设氛围。

完善各业务领域L1-L3级流程架构

构建统一的流程管理标准，形成统一的流程语言，开发并形成一致的流程格式、标准与模板，并通过统一的流程管理软件固化，沉淀流程优化经验、工具方法，形成流程资产。

识别和任命各业务领域L1级流程责任人

明确中高层管理者参与流程管理和建设的责任，明确各级业务流程责任人的职责。通过职责定义进一步明确业务部门是流程建设的关键责任主体，流程只是业务的载体，业务问题会映射到流程问题，通过流程的治理和优化会反哺业务的改善。

建立适用于天地（常州）的完整、
可行的流程管理体系

构建流程管理组织的管理机制及职责，包含但不限于流程管理组织的部门职能，岗位设置和权限范围，并完成流程管理L1-L6相关内容开发，有效指导流程管理优化工作常态化开展。

构建流程管理培养机制

通过导入流程优化的方法及流程建设规范，协助公司识别和培养出各业务域的流程建设和优化人才，提升流程管理的组织能力。

以营销域为试点，全面梳理营销业务流程，
构建规范化营销管理体系

实现营销域核心业务的端到端管理。加强跨部门团队协作，优化资源配置，强化和提升营销管理和客户关系管理等核心能力，改善合同交付，提高商机转换率，提升经营效率，提升客户满意度。